《经理人》涂志亮:做中医行业的如家2013-06-17

发布时间:2014-04-14 17:24:00  来源:固生堂中医

  栏目:创业家

  标题:涂志亮:做中医行业的如家

  提要:固生堂完全颠覆了传统中医馆的运营模式,通过与诸多名医结盟获得金融机构青睐,搭起具有核心竞争力的资源平台,先有客户再开门店,并用管理式医疗实现名医资源的保障,以及对药材品质的有效控制,为做大中医专科医疗连锁奠定了坚实基础

  视窗:集约化、平台化的品牌运营,以及系统化的管理,才是中医连锁经营成功的保障

  以如家为代表的经济型连锁酒店,瞅准星级酒店价格太高,普通社会旅店又无法满足商务客群需要的市场空白,用便宜的房价和“住宿+早餐”的服务模式,只用短短10年时间,就在全国各地开出近万家门店。

  这样的神话能否在其他行业续写?

  涂志亮的回答是:“能!”说这话的时候,涂志亮创办的固生堂中医连锁管理集团刚刚在深圳开出了第五家直营门店。与这几年投资火热的中医养生不同,固生堂的定位是中医专科医疗连锁。他的目标,是用3年时间,在全国开出30家直营门店。

  涂志亮的信心,建立在日益火热的中医医疗大市场。“中医医疗服务去年的规模达到1700亿元,中药还有4000亿。另外,在去年的所有门诊中,看中医的超过21%,而且每年以30%的复合增长率递增。”他说。

  (小标)平台化

  固生堂创办于2010年。此前,涂志亮在爱康国宾担任销售总监,爱康国宾的北京地区市场,就是他一手打下来的。这个过程中,他成功地为爱康摸索出B2B发展模式,“打破了传统做门店的模式,先把客户搞定,门店一开就盈利”。这在后来成为健康体检领域商业模式的典范。但是,走上自主创业之路后,在健康体检领域已有深厚积淀的涂志亮并未像人们预期的那样在这个行业大展拳脚,而是投身中医行业。“中医是我国的国萃,医生+药材的模式又具有搞连锁的天然优势,但这个行业却没有一个真正的商业品牌。”这成为涂志亮将中医连锁做大的根本动力。

  中医医疗连锁领域之所以没有响当当的品牌,与这个行业的从业者不无关系。目前开中医馆的,80%以上是医生、医生的子女及亲友,这些创业者不擅长商业经营,创办的门店完全依赖于某一个或几个医生,天然没有将企业做大的可能性。涂志亮认为,集约化、平台化的品牌运营,以及系统化的管理,才是中医连锁经营成功的保障。固生堂商业模式的核心,是管理式医疗——整个公司分工作业,有专门拓展名医的团队,有用信息服务做疗效跟踪管理的团队,也有覆盖全国的药材采购及物流体系,还有专业化的服务流程等等。其核心,就是对名医资源的保障,以及对药材品质的有效控制。“好医生加好方再加好药,是做好中医馆的基本保证。”涂志亮说。

  与许多新兴领域的创业者一样,如何将企业做得更轻,是涂志亮孜孜以求的目标。他的作法,是用平台化的模式经营传统的中医——先搭平台,再做单店。具体来说,就是广泛网罗国内已退休或即将退休的中医名家,打造一个优秀的中医医师网络,让他们成为固生堂的核心资源,以此与银行等金融机构寻求合作,抢占金融机构的高端客户增值服务市场,成为其VIP客户的服务提供商。固生堂提供的服务由金融机构埋单,客户到固生堂则享受完全免费的服务,这样拥有了基础客源,再开门店,自然一开张就客源滚滚。

  目前,固生堂的平台业务已覆盖了全国56个城市,合作医疗机构达到150家以上,通过自有门店及与经过严苛考核的第三方医疗机构合作,为金融机构提供全国性的VIP客户服务覆盖。“仅在深圳,就有50万的银行已付费客户,单店开月不到三个月就能盈利。”涂志亮说。这种运营模式,也使固生堂一改传统中医馆服务全民的模式,转而服务精英阶层。

  固生堂最新结盟的金融机构是建行北京分行——今年5月,固生堂与建行北京分行携手发起国内首张中医健康联名借记卡——北京固生堂龙卡,持卡客户根据卡的等级享受不同级别的服务,甚至包括中医健康管理、中医体检、高端西医体、三甲医院的预约挂号服务以及安排住院手术等全年免费的家庭私人医生服务。

  (小标)自营连锁

  先搭平台,在此基础上做自营连锁,这是涂志亮为固生堂规划的发展方向。“有了医疗资源及客源保障,再通过资本运作,譬如合资或并购方式,做自营中医医疗连锁,自然水到渠成。”涂志亮说,“在这个平台上集结的关键资源,是每家医馆都看重的,这为固生堂低成本甚至无成本并购提供了可能——这个行业的创业者都懂得,借力固生堂将蛋糕做大,自己收益就会更大。”涂志亮说。这种先找客户、树品牌,再开实体店的逆向思维模式,也为固生堂的快速发展提供了可能。其目前的5家门店中,有2家就是通过并购完成。

  尽管如此,要在3年内开30家自营连锁店,仍有瓶颈待破。最核心的仍是人才问题。尽管固生堂通过在广东中医药大学等高校设立奖学金,并用名医带徒等方式吸纳和培养优秀人才,但仅解决了医师问题。“医疗服务的本质是建立属地化的品牌,当地医师资源拓展、网点的拓展能力及连锁服务的水平都很重要,但既懂医疗又懂市场,并能有效协调政府关系的区域负责人相当匮乏。”涂志亮说。

  连锁的核心,还有标准化的问题。很显然,医馆的运营,标准化涉及的是运营及流程,借力信息化手段,固生堂在这些方面已取得了相当成效。对于医师,则充分尊重其诊疗的手段和方法。“我们与名医的合作分三个阶断:第一个阶段,就是初期,很依赖名医;第二个阶段,自己创造和培养名医;第三个阶段,通过品牌的树立,让大众看好中医到固生堂。”涂志亮说。

  (小标)HMO

  涂志亮为固生堂规划了“三步走”发展战略。HMO(Health Maintenance Organizations,健康维护组织)模式,是固生堂在自营连锁达到一定规模后的未来方向。采用这种发展模式的美国联合健康公司,过去十年一直是全美排名前十的商业公司,旗下有三类业务:一是保险;二是专科医院;三是健康管理公司。

  “这种封闭式的医疗组织体系,使保险公司与医院成为一个整体,因为患者的支出由保险公司买单,因此医生更愿意以最低廉的价格治好患者的疾病,而不会再想方设法为他们开昂贵的药品。”涂志亮说,“当30家连锁店走上正轨,固生堂就会介入健康保险领域,做综合性的健康保险产品。但当前最要紧的,是做好系统化、专业化、科学化的管理服务体系,并在发展的过程中不断塑造和强化固生堂的品牌。””